首页 新闻中心 每年两次加薪,这家创业公司的底气在哪里

每年两次加薪,这家创业公司的底气在哪里

2022-07-11

这家创立七年做到云主机安全第一的企业,已做好了再次弯道超车的准备。

文|《中国企业家》记者 刘哲铭

编辑|李薇

头图摄影|史小兵

“天气好的时候你不可能超过15辆车,而阴雨天可能。”端午节假日前一天,张福重启了暂停半年的CEO Talk,面对接下来的不确定性,他借用了传奇赛车手埃尔顿·塞纳(Ayrton Senna da Silva)的经历鼓舞士气。

埃尔顿·塞纳被誉为“雨中战神”,曾在1988年到1991年间三度夺得F1世界冠军。1991年F1巴西站,跑道上大雾弥漫,能见度只有几十米,比赛还有最后7圈时,埃尔顿·塞纳的变速箱卡死在6档。当时天空突降倾盆大雨,但这种在现代F1中算得上退赛的故障,并没有阻挡他的信念。硬撑过7圈,埃尔顿·塞纳拿到了冠军。驶向终点后,由于上肢肌肉痉挛他被医生抬出驾驶室。

对于张福来说,“阴雨天”已经持续两年了,最近一次“大雨”是上海疫情暴发。虽然总部在北京,但青藤云安全有近百名员工在上海,其中大多数是销售团队。上海全城静默期间,青藤云安全三分之一的营收受到了影响。

2014年,张福放弃了近3000万股权从即将上市的昆仑万维离职,和8位合伙人一起创立了青藤云安全。目前,青藤云安全已经有近千人规模,自主研发出了五大核心产品:青藤万相、青藤蜂巢、青藤猎鹰、青藤零域、安全服务。与动辄十多个产品线的安全公司相比,有人评价青藤云安全的产品少,但能打。

不止青藤云安全,在这场抗疫挑战中,创业公司们都面临着销售、供应以及现金流等多方面挑战,有的幸运儿或许稍有减速,但不幸的或许已经冲出赛道,身受重伤。

张福更多看到的是机会:“在雨天,如果你敢踩油门,同时你又能很好地控制,就可能超越。你看待某件事物是障碍还是机会是完全两种不同的角度,而角度的选择至关重要。现在的环境对青藤云安全是机会。”他换了种视角,青藤云安全接下来要做的就是在雨天踩油门。

张福向《中国企业家》透露,接下来,青藤云安全会在千人左右的规模上保持两年左右,完成内部核心任务的OKR,提高内部运营效率,做到高质量营收。而过去三年里,青藤云安全的员工人数几乎每年翻一番。张福觉得有些太快了:“过去几年一直在不停的把手往外伸,现在要收一收,把内功修好,不要拼命地去够那些所谓的营收目标,内功没修好,也够不着。”

不过,在安全行业,晴天超车的确太难了,连手握百亿现金的周鸿祎也曾发出过类似的感慨。何况青藤云安全只是安全行业里初出茅庐的创业公司,粮少、兵少,比奇安信都要晚三年了,前面还有绿盟等一批老大哥。

但这家创立七年做到云主机安全第一的企业,已做好了再次弯道超车的准备。



摄影:史小兵

从8个人到1000人:

只有目标,没有管理

2022年4月,有投资人劝青藤云安全赶紧裁员,这是企业避免陷入死亡螺旋的常见手段。张福并不反对投资人的观点:在疫情对经济的影响下,费用不消减到了某个点上,企业很容易陷入死亡螺旋。如果死亡螺旋一旦开始,没人会救。

张福甚至列举了全球最大对冲基金桥水公司创始人达利欧在2020年广为流传的观点:把新冠疫情想象成一场呼啸而来的海啸,即便它完全消失,我们再也看不到它了,它仍然会造成损失,经济会损失,资产负债表会受损,重组势必会发生,这些都将阻碍经济复苏。

虽然裁员是最简单保存实力的解决方案,不过,张福做了一个反常识的决定,青藤云安全非但没裁员,反而按惯例在4月份给员工加薪了。虽然涨幅不大,有人只上调了1000块,但张福觉得此时加薪既是一种肯定,也是一种激励。“其实加薪成本也很高。如果接下来真的走极端,连续三年都很差,可能到了第四年的时候,我们也扛不住。”张福说道。

青藤云安全不同于其他公司的地方就在于此:它有一套定义“效率”的独特规则。例如,青藤云安全每年会有两次加薪,从来不设立年末淘汰5%~10%的要求。但在过程中,只要员工与企业文化匹配度过差,会果断“干掉”。钉钉从来不打卡,但在员工手册中,张福要求大家必须9点半到岗。

“如果一个人没法通过自觉来保证这一点的话,公司也不会用制度来保证。我们认为管理是一种成本,所以我觉得最理想的状态是,只有目标没有管理。”张福喜欢强调共同目标,并且他开始调整组织架构来实现这一点:公司里不同部门被拆成了众多十来人的小团队,技术团队里有产品经理也有程序员,销售团队既有售前也有售后,共享收益。

“大家往往容易把中间的过程当成是结果。”张福举了个在公司中很常见的例子,“比如,产品经理觉得把产品设计出来了工作就结束了,研发觉得开发完了就可以了,但最终产品客户不认,产品的价值就是0。大家一定要明白最终结果在客户那边了,设计、研发做完了根本不是结果。”

创业时,张福也立志于找到志同道合的人。他曾给合伙人开出极为苛刻的三个条件:月薪在1万元以内;拿出积蓄投入公司;周一至周六必须一起住在公司。本以为没人会答应如此苛刻的条件,但张福不仅找到了合伙人,还一口气找到了8位。

张福说服合伙人的理由很简单,寻找到了大家的“共同点”——探寻天花板:“大家做一个团队,一起去探究自己的天花板,或许到某个极限就再也过不去了,但至少我们找到了人生极限,不会后悔。”

青藤云安全的“共同目标”的确在汇聚一群志趣相投的人。一位青藤云安全的老员工说,在青藤云安全有个很奇怪的现象,就是实习生会走一大半。但在青藤云安全工作一年后,离职率会降低,两年后离职率会更低,三年后离开青藤云安全的人屈指可数。

“在公司1000人里,其实很难找到那么多目标一致,能力又好,成长性也好的人。当你管理一个大团队的时候,首先得保证中层以上这样的人要尽可能多,然后对一线员工不断传导这样的文化。”张福很清醒地认识到,让所有人持有一个共同目标是一个漫长的过程。



来源:视觉中国

一家不烧钱的公司

加薪的前提是“血厚”。

“在没有上市的公司里,我们的现金储备应该是数一数二的。因为我们不烧钱,今年之前亏损很少,基本上处于平衡状态,另外,我们的融资额比较真实,我们历史上投资的钱到现在只花了很少一部分。”张福表示。

不过,近两年,这家在B端稳扎稳打的安全企业的现金才真正充足了起来。初期,由于主机安全的概念还未成为行业共识,青藤云安全也曾陷入捉襟见肘、寅吃卯粮的窘境。

2014年,张福认为创业的契机到了:“安全行业很多人都麻木了,找一个新由头包装一个产品卖给客户,反正客户也有预算,大家都在想怎么赚钱。但实际上,花大量成本和资源建设的这套东西还是没解决问题,效率低下,这不正常。”

在埋头开发了三年后,青藤云安全推出了自己的首款产品,包含“资产清点”“风险发现”“入侵检测”“合规基线”。它独特的模式是,将探针(Agent)装在企业用户服务器上,以构建“预测、防御、监控、响应为一体的自适应安全闭环”。

由于产品理念过于超前,没有用户买单。

那是青藤云安全现金流最为紧张的一段时间。最终,一位极为关键的客户出现,才让青藤云安全得以走出困境。如今,在云安全的重要性成为行业共识时,青藤云安全的产品已经迭代了快五年。

“这条路没人走出来过,所以我们面对的困难也比别人大,成本比别人要高,但这是我们的选择。”张福并不后悔创业的决定。

在同事看来,张福就是一个极其纯粹的人。他创业的初衷的确如其所说:个人财务的变现其实没有那么大的意义。变现之后又能如何,最终还是要找一件有价值的事情——改变安全行业现状。他至今还在租房,租下的两层楼就在公司旁边,一层自住,一层给出差的同事作为落脚点。从创业初开始,一住就是近十年。

另一方面,即便对初衷执着,张福又能听进他人意见。有人在公司里,当着大家的面质疑他不适合当CEO。张福听完也不恼,问对方觉得哪里做得有问题。最初,青藤云安全9位合伙人全是技术人才,没有销售,那时张福带有优秀技术人特有的骄傲,觉得客户不用青藤云安全的产品是客户还没到更高级的阶段,但现在,青藤云安全的检验标准变为:对客户真正有用。

张福在大方向上的执着,细节上的及时纠错,让青藤云安全能在技术研发与商业化之间保持良好的平衡。从公开数据来看,2021年,青藤云安全完成了6亿元C轮融资,股东包括红杉资本、宽带资本、真格基金、腾讯等,至此,该公司的融资总额已经超过11.6亿元。

张福透露,青藤云安全也在做一些上市筹备工作,不过,今年最核心任务是加快现金流的回款。

来源:新浪科技、中国企业家

未将对象引用设置到对象的实例。